1.和喬啤酒機(jī)

Cisco Systems, Inc. 思科系統(tǒng)公司是全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商。它的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和應(yīng)用方案將世界各地的人、計(jì)算設(shè)備以及網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)起來(lái)，使人們能夠隨時(shí)隨地利用各種設(shè)備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網(wǎng)絡(luò)方案，使客戶能夠建立起其自己的統(tǒng)一信息基礎(chǔ)設(shè)施或者與其他網(wǎng)絡(luò)相連。

思科公司提供業(yè)界范圍最廣的網(wǎng)絡(luò)硬件產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)（IOS）軟件、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)和實(shí)施等專業(yè)技術(shù)支持，并與合作伙伴合作提供網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、優(yōu)化等方面的技術(shù)支持和專業(yè)化培訓(xùn)服務(wù)。 思科的總部位于美國(guó)加利福尼亞州的圣何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來(lái)納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負(fù)責(zé)思科公司部分重要的業(yè)務(wù)運(yùn)作。 思科公司及其客戶每天都在為推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而努力。思科相信，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展將極大地改變企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式，產(chǎn)生"全球網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)"模式。這一模式使任何規(guī)模的企業(yè)都能使用信息交換技術(shù)來(lái)保持一種強(qiáng)大、交互性的業(yè)務(wù)關(guān)系。 思科公司自身就是"全球網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)"模式的受益者。利用跨越互聯(lián)網(wǎng)以及內(nèi)部網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，運(yùn)營(yíng)成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時(shí)也增加了客戶與合作伙伴的滿意度。思科在客戶支持、產(chǎn)品預(yù)定以及交貨時(shí)間上的競(jìng)爭(zhēng)力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)站點(diǎn)，公司全球業(yè)務(wù)90％的交易是在網(wǎng)上完成的。 思科公司是美國(guó)最成功的公司之一。從1986年生產(chǎn)第一臺(tái)路由器以來(lái)，思科公司在其進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域都占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。1990年上市以來(lái)，思科公司的年收益已從6900萬(wàn)美元上升到2001財(cái)年的222.9億美元。公司在全球現(xiàn)有36000多名員工。 當(dāng)比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學(xué)輟學(xué)生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，仿佛要將整個(gè)IT業(yè)一舉統(tǒng)治在“大學(xué)輟學(xué)生”的手下。今天看來(lái)，這個(gè)“陽(yáng)謀”基本上算是大功告成。 除了IBM、惠普等幾個(gè)IT“古董”級(jí)依然老當(dāng)益壯外，以高科技著稱的IT業(yè)基本上就是這些“低文憑”梟雄們霸據(jù)的地盤(pán)了。不過(guò)，令人欣慰的是，還是有一些高學(xué)歷的人創(chuàng)辦的公司也“奪取”了一些地盤(pán)，其中以斯坦福兩位老師創(chuàng)辦的思科（Cisco）最為風(fēng)光。2000年，思科以5320億美元驚人的數(shù)字成為全世界市場(chǎng)價(jià)值最高的企業(yè)（最近20年內(nèi)，IT業(yè)內(nèi)只有微軟和思科登上過(guò)這個(gè)世界最高峰）。當(dāng)然，形勢(shì)很快急轉(zhuǎn)直下。 由于思科并不向大眾消費(fèi)者提供產(chǎn)品，因此，思科在業(yè)界業(yè)外，都是一個(gè)相對(duì)陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來(lái)龍去脈；我們知道思科以知識(shí)產(chǎn)權(quán)的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識(shí)產(chǎn)權(quán)的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創(chuàng)始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經(jīng)的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己“永不裁員”的誓言的巨大痛苦。 是的，提起歷史，思科不但無(wú)法與IBM、英特爾等比擬，也無(wú)法與微軟、Oracle等，說(shuō)到文化，思科也無(wú)法與蘋(píng)果、惠普等比擬，但是，思科的確是硅谷的財(cái)富之神，互聯(lián)網(wǎng)顛峰的化身，新經(jīng)濟(jì)的象征。思科代表了互聯(lián)網(wǎng)這10年的輝煌，代表了硅谷這10年的榮耀。 讓我們走進(jìn)思科的歷史深處，更真切地聆聽(tīng)它前行的腳步，把握它跳動(dòng)的脈搏。 Cisco，一個(gè)1984年才成立的公司，市值居然與藍(lán)色巨人IBM相當(dāng)。思科的股票是過(guò)去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來(lái)增值100倍以上。公司市場(chǎng)價(jià)值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。 1995年，思科成為世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商。進(jìn)入2000年，思科年銷售額高達(dá)180億美元，雇員31,000人，市值達(dá)到4440億美元，僅次于GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，并且它還首次超過(guò)了微軟的3580億美元。 2000年3月27日，是一個(gè)歷史性的時(shí)刻，思科總市值竟達(dá)到5550億美元，一度超過(guò)微軟成為美國(guó)市場(chǎng)價(jià)值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時(shí)間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時(shí)間才爬到現(xiàn)在的位置上，而思科僅花了16年的時(shí)間。 思科公司是美國(guó)最成功的公司之一。從1986年生產(chǎn)第一臺(tái)路由器以來(lái)，思科公司在其進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域都占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。1990年上市以來(lái)，思科公司的年收益已從6900萬(wàn)美元上升到2001財(cái)年的222.9億美元。公司在全球現(xiàn)有36000多名員工。 思科并購(gòu)“成癮”，自1993年并購(gòu)Crescendo以來(lái)，思科用了十年不到的時(shí)間并購(gòu)了81家公司，從來(lái)沒(méi)有一個(gè)公司的并購(gòu)像思科這般成功。 1984年，思科在硅谷的圣何塞成立，創(chuàng)始人是斯坦福的一對(duì)教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學(xué)計(jì)算機(jī)系的計(jì)算機(jī)中心主任，勒納是斯坦福商學(xué)院的計(jì)算機(jī)中心主任。兩位計(jì)算機(jī)主任聯(lián)姻也是一段佳話。更重要的佳話當(dāng)然是他們?cè)O(shè)計(jì)了一種新型的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，用于斯坦福校園網(wǎng)絡(luò)（SUNet），將校園內(nèi)不兼容的計(jì)算機(jī)局域網(wǎng)整合在一起，形成一個(gè)統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)。這種裝置叫“多協(xié)議路由器”，它標(biāo)志著聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的真正到來(lái)。 這些路由器是70年代后期開(kāi)發(fā)完成，夫婦倆準(zhǔn)備自己開(kāi)設(shè)公司，將其商業(yè)化。為此，夫婦倆與斯坦福大學(xué)之間圍繞知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題而產(chǎn)生了糾紛，畢竟，這些產(chǎn)品屬于“職務(wù)發(fā)明”，校方擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)。好在，斯坦福大學(xué)在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面沒(méi)有采取傳統(tǒng)死板的態(tài)度，而是網(wǎng)開(kāi)一面，沒(méi)有再深入追究（當(dāng)然也收取了一定的專利費(fèi)）。今天看來(lái)，校方當(dāng)時(shí)沒(méi)有“殺雞取卵”實(shí)在是英明舉措。否則，就不會(huì)有當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)設(shè)備霸主的存在，也不會(huì)有波薩克和勒納天文數(shù)字般的捐款。開(kāi)放的斯坦福以放棄知識(shí)產(chǎn)權(quán)獲得了巨大的“投資回報(bào)”，夫婦倆也在大發(fā)其財(cái)后對(duì)校方感恩不盡，盡力回饋母校。 夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當(dāng)然更是非常幸運(yùn)，他們?cè)诤线m的時(shí)機(jī)把握了一個(gè)極佳的機(jī)遇。1986年3月，第一款產(chǎn)品終于推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網(wǎng)絡(luò)拼湊起來(lái)，形成了今天龐大的互聯(lián)網(wǎng)。Cisco的名字取自Francisco，那里有座聞名于世界的金門大橋，在信息時(shí)代，她也會(huì)因思科所構(gòu)筑的網(wǎng)絡(luò)間暢通無(wú)阻的“金橋”，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。 約翰·錢伯斯是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域全球領(lǐng)先廠商思科系統(tǒng)公司的總裁兼首席執(zhí)行官。他在1991年1月加盟思科系統(tǒng)公司擔(dān)任副總裁時(shí)，公司當(dāng)年的銷售收入僅為7000萬(wàn)美元，市場(chǎng)價(jià)值為6億美元。在他從1995年1月開(kāi)始擔(dān)任總裁兼首席執(zhí)行官的最近4年間，思科系統(tǒng)公司在聯(lián)網(wǎng)工業(yè)的主要領(lǐng)域確立了領(lǐng)先地位，同時(shí)拓展新的市場(chǎng)領(lǐng)域。到1999財(cái)政年度，思科系統(tǒng)公司的銷售收入達(dá)到了121.4億美元。 最近，位于美國(guó)硅谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評(píng)為"數(shù)字世界之王"；美國(guó)《商業(yè)周刊》也在短短3年間第2次將他評(píng)為全球前25位高級(jí)企業(yè)總裁之一。在《電子商務(wù)》雜志對(duì)全球高層管理人士進(jìn)行的一次民意調(diào)查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執(zhí)行官"。此外，作為公認(rèn)的全球商業(yè)界最具創(chuàng)新意識(shí)和進(jìn)取精神的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之一，錢伯斯還被選入了克林頓總統(tǒng)的貿(mào)易政策委員會(huì)。 最近，在白宮的一次會(huì)議上，克林頓總統(tǒng)與戈?duì)柛笨偨y(tǒng)在談到思科系統(tǒng)公司時(shí)說(shuō)，思科系統(tǒng)公司"不但在聯(lián)網(wǎng)工業(yè)領(lǐng)域，在任何領(lǐng)域都是最出色的公司"。他們還認(rèn)為，錢伯斯是聯(lián)網(wǎng)工業(yè)界、美國(guó)經(jīng)濟(jì)乃至全球經(jīng)濟(jì)的真正領(lǐng)導(dǎo)者。 19年前初創(chuàng)的思科系統(tǒng)公司是信息產(chǎn)業(yè)界成長(zhǎng)最快的公司。在短短的十多年中，思科系統(tǒng)公司的市場(chǎng)價(jià)值已超過(guò)4000億美元，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的十大公司之一。 如何利用互聯(lián)網(wǎng)提供的機(jī)會(huì)獲得穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，思科系統(tǒng)公司堪稱典范。1997年，思科系統(tǒng)公司的電子商務(wù)交易占全球交易額的三分之一。目前，思科系統(tǒng)公司73%的訂貨過(guò)程通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統(tǒng)公司評(píng)為"美國(guó)發(fā)展勢(shì)頭最強(qiáng)勁的公司"，《財(cái)富》雜志則將思科系統(tǒng)公司列為"美國(guó)25家最佳任職公司"之一。 硅谷神話的另類代表 50多歲的錢伯斯，中等個(gè)頭，身材勻稱，金色卷曲而略顯稀疏的頭發(fā)，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進(jìn)會(huì)場(chǎng)時(shí)，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉(xiāng)村醫(yī)生，要為診所里滿屋的病人看病。這家伙行動(dòng)迅速，說(shuō)話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善于傾聽(tīng)，并注意觀察對(duì)方的身體語(yǔ)言。他流利的表達(dá)與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國(guó)南方人，他沒(méi)有任何技術(shù)背景，如今，這位CEO正成為計(jì)算機(jī)業(yè)最炙手可熱的明星，領(lǐng)導(dǎo)著世界上最先進(jìn)的技術(shù)公司。 錢伯斯的成功是硅谷神話的另類代表。硅谷流行這樣的說(shuō)法——要想獲得商業(yè)上的成功，只有兩種可能：要么你是一家公司的創(chuàng)始人，要么你是一名杰出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒(méi)有參與創(chuàng)建現(xiàn)在所領(lǐng)導(dǎo)的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產(chǎn)品中某些更深的技術(shù)細(xì)節(jié)。但是，思科在其涉足的所有領(lǐng)域幾乎都占據(jù)第一或第二的市場(chǎng)份額；其股票在上市后持續(xù)飛速上揚(yáng)，成為市值最高的公司。思科的成功應(yīng)該歸功于錢伯斯卓越的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)和操作能力。 在失敗中學(xué)習(xí) 思科是錢伯斯工作過(guò)的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由于對(duì)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)陳舊而落后的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯(cuò)誤，思科照樣會(huì)重蹈舊轍。 錢伯斯四處出訪，廣交朋友。并與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關(guān)系。這位沉穩(wěn)自信、風(fēng)度翩翩的老板，精力充沛，看上去遠(yuǎn)比實(shí)際年齡年輕。他很清楚，自己要進(jìn)入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列并不容易。他有這個(gè)自知之明，他的謙遜是真誠(chéng)的，并不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時(shí)候，錢伯斯就很害怕上臺(tái)講話，而且一直不喜歡公開(kāi)演講。上了小學(xué)，他被告知患有誦讀困難癥，但這并沒(méi)有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當(dāng)他還在西維吉尼亞大學(xué)就讀法律專業(yè)時(shí)，就很喜歡打籃球，從中他體會(huì)到團(tuán)隊(duì)精神的重要性，后來(lái)他獲得法學(xué)士學(xué)位，然后又從到印地安那大學(xué)攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學(xué)法學(xué)博士學(xué)位。錢伯斯與他高中同學(xué)伊蓮娜·巴拉特結(jié)婚，并育有一子一女。 一匹來(lái)自硅谷的狼. 1991年，錢伯斯被當(dāng)時(shí)思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運(yùn)作高級(jí)副總裁。當(dāng)時(shí)公司員工僅300人，年收入7000萬(wàn)美元。1994年，他升至執(zhí)行副總裁，開(kāi)始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰(zhàn)略思想：即快速?gòu)难锾湾X收購(gòu)和兼并小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術(shù)和精明的工程技術(shù)人員的“獵狗”。 此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們準(zhǔn)備以9000萬(wàn)美元收購(gòu)Crescendo 公司。后來(lái)錢伯斯回憶起參加董事會(huì)前的恐懼：“我們不知道董事們將有什么反應(yīng)，因?yàn)榘闯＠恚呖萍技娌⒌男Ч⒉焕硐搿薄＝Y(jié)果董事會(huì)卻開(kāi)了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個(gè)月內(nèi)，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達(dá)5億美元）。從此思科胃口大開(kāi)。 1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購(gòu)勢(shì)頭正猛。至1996年底，公司又收購(gòu)了13家公司，其中包括第一條真正的大魚(yú)——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現(xiàn)金和股票將其吃進(jìn)。 購(gòu)并的要訣在于消化。錢伯斯深知這一點(diǎn)，因此他們選擇了只吃“窩邊草”的策略。公司不收購(gòu)硅谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過(guò)四年的兼并，公司迅速挺進(jìn)多個(gè)新市場(chǎng)，建立了一個(gè)龐大的專業(yè)人才庫(kù)。到1997年底，思科已用60億美元收購(gòu)了19家公司，全球員工突破10000人。1997財(cái)年的65億美元收入中大約40％來(lái)自于收購(gòu)的項(xiàng)目。由于嘗到了收購(gòu)的甜頭，勢(shì)頭就更難以抑制。“我們將設(shè)法獲得我們所需的產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)我們喜歡的東西，我們就會(huì)不惜一切代價(jià)得到它”。 錢伯斯在思科公司做了兩個(gè)大的變革，一是重視市場(chǎng)和客戶，根據(jù)客戶的要求來(lái)決定技術(shù)的方向，思科在過(guò)去10年中曾經(jīng)7次改變方向，客戶向什么樣的技術(shù)和產(chǎn)品遷移，思科也跟著改變，結(jié)果思科從一個(gè)單一生產(chǎn)路由器的公司變成一個(gè)生產(chǎn)25類網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備的公司，而銷售額從7000萬(wàn)美元增長(zhǎng)到180億美元；二是把市場(chǎng)分段，在每個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域爭(zhēng)取第一或第二的位置。如果在某個(gè)領(lǐng)域做不到，就與伙伴合作，其實(shí)就是收購(gòu)或者并購(gòu)對(duì)方的公司，據(jù)說(shuō)思科的第一個(gè)收購(gòu)是因?yàn)樗目蛻粜枰骋患夜镜漠a(chǎn)品，于是它就決定把這家公司買過(guò)來(lái)。 通常網(wǎng)絡(luò)設(shè)備新一代產(chǎn)品研發(fā)的周期是18個(gè)月到24個(gè)月，收購(gòu)可以贏得半年到一年時(shí)間。“速度意味著銷售收入、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。”當(dāng)然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術(shù)、離推出產(chǎn)品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時(shí)間把被收購(gòu)公司的產(chǎn)品整合到思科的產(chǎn)品系列當(dāng)中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場(chǎng)主導(dǎo)地位，又能將這種技術(shù)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致。這種戰(zhàn)略十分有效，使得它如旋風(fēng)一般地占領(lǐng)了15個(gè)不同領(lǐng)域的市場(chǎng)。截止到2001年的7月，思科收購(gòu)了61家公司，付出了幾百億美元的代價(jià)，而僅2000年，就以收購(gòu)或換股并購(gòu)的方式兼并了22家公司。自從思科轉(zhuǎn)向IP電話網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)之后，它又開(kāi)始購(gòu)買軟件和生產(chǎn)調(diào)制解調(diào)器的公司。當(dāng)然，在交易中除了現(xiàn)金之外，他們還使用“Cisco錢”，也就是思科股票。總之，“顧客需要，我又沒(méi)有，就去買吧”，已經(jīng)成為思科收購(gòu)活動(dòng)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。 最具傳奇色彩的是一家生產(chǎn)光纖設(shè)備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：“告訴我，我出多少錢能把你的公司買過(guò)來(lái)？”羅素先生也很風(fēng)趣地：“告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個(gè)想法？”最終，思科以價(jià)值69億美元的股票收購(gòu)了這個(gè)當(dāng)時(shí)兩年才1000多萬(wàn)美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯“像一匹來(lái)自硅谷的狼，不斷地搜尋適合兼并的獵物”。 錢伯斯的成績(jī)有口皆碑，硅谷的同仁更是心悅誠(chéng)服。HP總裁兼CEO Platt說(shuō)：“約翰值得我尊敬，因?yàn)槭撬麑⒁粋€(gè)年輕的小公司發(fā)展成優(yōu)秀的大企業(yè)，他太棒了，他收購(gòu)了很多公司并讓它們?cè)谒伎七@把大傘下成功地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)”。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)日趨成熟 錢伯斯并沒(méi)有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的老板在口吐“獲勝的感覺(jué)美妙無(wú)比”一類的言語(yǔ)時(shí)總是流露出十足的真誠(chéng)。過(guò)去的經(jīng)歷告訴他：“使企業(yè)陷入困境的有兩大原因：一是遠(yuǎn)離客戶，一是遠(yuǎn)離員工”。他十分敬仰20年前的IBM：“他們確實(shí)能接近客戶，因而客戶也尊敬他們”。 在風(fēng)景優(yōu)美的公司總部，你很難找到他。因?yàn)樗?0％的時(shí)間都在旅途中。每天，他平均會(huì)見(jiàn)2－12個(gè)客戶。一般晚上7點(diǎn)才結(jié)束工作，然后他會(huì)邀請(qǐng)當(dāng)?shù)氐膯T工一起吃比薩餅和喝啤酒。無(wú)論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對(duì)思科的所有主要賬目：“我可能是這種規(guī)模的公司中唯一這樣做的CEO”。 在市場(chǎng)上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。他說(shuō)：“當(dāng)時(shí)間以‘互聯(lián)網(wǎng)年’來(lái)衡量時(shí)，即時(shí)光飛逝，根本無(wú)法去消除競(jìng)爭(zhēng)。我們需要做的就是為自己買些時(shí)間。你無(wú)須通過(guò)公司的心臟下賭注，并讓全世界看到它流血。我認(rèn)為這不必要，也沒(méi)有建設(shè)性”。 幾年下來(lái)，錢伯斯的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)已走向成熟，他將公司策略歸納為四個(gè)方面：收集足夠多種類的產(chǎn)品，樹(shù)立思科是聯(lián)網(wǎng)上全方位的供應(yīng)商；收購(gòu)兼并工作系統(tǒng)化，使其成為專門的工作程序；界定企業(yè)范圍內(nèi)用于網(wǎng)絡(luò)工具的軟件標(biāo)準(zhǔn)；最后就是選擇正確的戰(zhàn)略伙伴。錢伯斯相信，只要他游刃有余地發(fā)揮這些套路，他就會(huì)自然而然地實(shí)現(xiàn)第五個(gè)也是最終的目標(biāo)：使思科成為基礎(chǔ)設(shè)施的主設(shè)計(jì)師。這個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施，包括傳統(tǒng)的音頻通訊、甚至有線電視網(wǎng)等。如今，思科制造的路由器、轉(zhuǎn)換器和其它設(shè)備承載了全球80％的互聯(lián)網(wǎng)通信。 讓員工分享公司的成功和挑戰(zhàn) 思科的另一成功要訣就是留住熱門技術(shù)領(lǐng)域的人才。“你為每個(gè)員工支付了50萬(wàn)至200萬(wàn)美元，如果留不住他們，代價(jià)就太大了”。目前，公司員工的自愿離職率只有6％，思科有著世界上獨(dú)一無(wú)二的全員期權(quán)方案：40％的期權(quán)是發(fā)放給了普通員工，而不是高層管理人士。“我剛從商學(xué)院畢業(yè)的時(shí)候，如果有人告訴我將會(huì)給所有員工發(fā)放期權(quán)，而其中有40%發(fā)給普通員工，我大概會(huì)說(shuō)，這不是社會(huì)主義嗎？但我現(xiàn)在知道，這實(shí)際上是資本主義的終極形式。這是一個(gè)將公司的目標(biāo)與員工的目標(biāo)結(jié)為一體，并讓員工分享公司的成功和挑戰(zhàn)的非常獨(dú)特的資本主義方式。它非常有效。” 一個(gè)普通員工，只要干滿12個(gè)月，在股權(quán)上的平均收益是3萬(wàn)美元。“他們既不是產(chǎn)品線經(jīng)理，也不是副總裁或主管，而是普通的個(gè)人投資者。”股票大大增強(qiáng)了公司的凝聚力和戰(zhàn)斗力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書(shū)中寫(xiě)到：“為什么思科的員工總是在微笑呢？”他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然后他做了一道算術(shù)題：“如果你早在1992年時(shí)，就在思科工作了，并且是位高級(jí)系統(tǒng)工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那么到現(xiàn)在，它的紅利都已經(jīng)超過(guò)240萬(wàn)美元了，足夠你在硅谷購(gòu)置好幾套房子了。”最后喬·弗勞瓦說(shuō)：微軟或者還有那么幾個(gè)億萬(wàn)富翁，不過(guò)思科的億萬(wàn)富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂(lè)呵呵的。1999年時(shí)，思科的雇員們一共持有價(jià)值4億3900萬(wàn)美元的績(jī)優(yōu)股。 對(duì)于想要收購(gòu)的“獵物”，錢伯斯會(huì)親自檢查它的股票分布：股票是在幾個(gè)投資者手中還是在上層經(jīng)理掌握之中？他們?cè)鯓訉?duì)待員工？以此來(lái)判斷企業(yè)文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個(gè)月。有一次公司想收購(gòu)一家眾人都看好的公司，產(chǎn)品對(duì)路，價(jià)錢也合適，但購(gòu)并后必須解雇員工。最終錢伯斯還是放棄了。“購(gòu)并成功的關(guān)鍵在于選擇，就像結(jié)婚一樣，如果只約會(huì)一次就結(jié)婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，并花很多時(shí)間研究和追求，成功率就會(huì)提高”。 錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會(huì)變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會(huì)獲得內(nèi)部知識(shí)和專業(yè)技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級(jí)，在客戶面前實(shí)現(xiàn)增值。同時(shí)，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產(chǎn)品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟件。像PC一樣，路由器和交換機(jī)也受軟件控制，思科希望設(shè)立適用于整個(gè)網(wǎng)絡(luò)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。思科用IOS（互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)）命名自己的軟件品牌，準(zhǔn)備將其樹(shù)成繼PC操作系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)之后的新方向。但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3Com的 CEO Eric認(rèn)為：思科的軟件策略僅僅是一種促銷的老招，他認(rèn)為IOS決不是真正的操作系統(tǒng)，而僅僅是普通軟件。 有一個(gè)真實(shí)的故事流傳很廣：當(dāng)芬蘭的一位客戶在來(lái)思科后病倒了的時(shí)候，錢伯斯用專機(jī)把這位客戶的家人接到美國(guó)。由于該客戶對(duì)醫(yī)院的護(hù)理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉(zhuǎn)往更好的一家醫(yī)院。 成為“Wintelco”中的一員 思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來(lái)已增值100倍以上，在其參與競(jìng)爭(zhēng)的七大設(shè)備市場(chǎng)中，公司均名列第一或第二。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面，它已遙遙領(lǐng)先。公司市場(chǎng)價(jià)值也僅次于微軟和英特爾，位居IT業(yè)第三席位。錢伯斯和他的公司，已無(wú)可爭(zhēng)議地邁入最高等級(jí)的高科技俱樂(lè)部。為此，媒體創(chuàng)造了一個(gè)新聞名詞叫“Wintelco”（更多的人懷疑是思科自己幕后創(chuàng)造的），將思科變成Wintel的后綴，意思就是計(jì)算機(jī)業(yè)將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當(dāng)叫到“Wintelco”一詞時(shí)，比爾·蓋茨咯咯笑起來(lái)，經(jīng)過(guò)思考后，他說(shuō)：“我們（與思科）的關(guān)系可能有點(diǎn)像我們與英特爾的關(guān)系。當(dāng)然，這種關(guān)系比較新，還有待于進(jìn)一步加深了解。我不認(rèn)為我們有一個(gè)密切的三方聯(lián)盟。但據(jù)實(shí)際情況看，事態(tài)可能會(huì)朝這個(gè)方向發(fā)展”。 “Wintelco”這個(gè)名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機(jī)遇與挑戰(zhàn)總是相伴而生，所以，他總是激勵(lì)員工勇于接受挑戰(zhàn)，培養(yǎng)斗志。他常說(shuō)：“我們必須向傳統(tǒng)思維挑戰(zhàn)，無(wú)論是個(gè)人還是公司，都需要始終確立一個(gè)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。”在錢伯斯的領(lǐng)導(dǎo)下，思科在全球可算是業(yè)績(jī)非凡，旌旗所到之處，令市場(chǎng)震撼。它在網(wǎng)絡(luò)方面取得了至高無(wú)上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統(tǒng)、英特爾在微處理器市場(chǎng)上的地位相媲美。 比爾·蓋茨和格羅夫是這個(gè)產(chǎn)業(yè)的兩大偶像，與他們站在一起不會(huì)讓這個(gè)彬彬有禮的CEO感到畏縮。“微軟和英特爾用PC根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，我們也可以改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)”。1998年，在《Upside》評(píng)出的年度“巨頭”中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。 但是思科還是一個(gè)發(fā)育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的地位還無(wú)法同微軟和英特爾在業(yè)界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒(méi)什么名氣。業(yè)內(nèi)人士開(kāi)玩笑說(shuō)，人們經(jīng)常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學(xué)校的咖啡屋提供食品的經(jīng)銷商。但沒(méi)有人會(huì)將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認(rèn)知所困擾。錢伯斯也急于要提高公司的形象，并利用大眾媒體進(jìn)行品牌宣傳。 同時(shí)，錢伯斯是一個(gè)非常“講政治”的商人。思科很早就在華盛頓設(shè)立了辦事處。錢伯斯尋找一切機(jī)會(huì)與喬·克萊因（美國(guó)司法部反壟斷部門微軟案負(fù)責(zé)官員）“溝通”。錢伯斯是硅谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國(guó)總統(tǒng)貿(mào)易政策委員會(huì)委員 全球最有價(jià)值的公司 錢伯斯曾預(yù)言：“IT業(yè)已經(jīng)歷了四代，第一代是大型機(jī)時(shí)代，IBM唱了主角；第二代是小型機(jī)時(shí)代，DEC曾一度占據(jù)主角；第三代是PC和局域網(wǎng)時(shí)代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，思科將唱主角。思科在第四個(gè)時(shí)代有能力起主導(dǎo)作用。”隨著互聯(lián)網(wǎng)浪潮洶涌而起，錢伯斯的預(yù)言似乎指日可待。 互聯(lián)網(wǎng)大大刺激了市場(chǎng)需求，成為公司發(fā)展的最強(qiáng)大的推銷力量。當(dāng)然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯(lián)網(wǎng)公司。于是，利用互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)行授權(quán)管理成為錢伯斯的新法寶。互聯(lián)網(wǎng)是商業(yè)世界里的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯(lián)網(wǎng)，所以能從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，能夠擊敗強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并使它們成為合作伙伴。現(xiàn)在，思科更進(jìn)一步與朗訊、北方電信、西門子等競(jìng)爭(zhēng)。 互聯(lián)網(wǎng)改變了思科的一切。互聯(lián)網(wǎng)也使虛擬制造、降低庫(kù)存等等成為可能。客戶82%的定單通過(guò)網(wǎng)上下達(dá)，相當(dāng)于每天4000萬(wàn)美元；85%的客戶支持通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行；每月接到2萬(wàn)份求職書(shū)的90%來(lái)自網(wǎng)絡(luò)；思科能在24小時(shí)內(nèi)做出財(cái)務(wù)結(jié)算；等等。互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用給思科每年節(jié)約6億美元，這比許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)預(yù)算還多。 更重要的是，由于思科充分應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)，全球范圍內(nèi)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的成本和盈利及等數(shù)據(jù)和信息變得透明，從而公司能夠充分授權(quán)，員工可以快速?zèng)Q策，這些決策以前只有CEO或是財(cái)務(wù)總監(jiān)才能做出。一線的經(jīng)理能夠在每個(gè)季度結(jié)束后的第一個(gè)星期就知道，為什么原訂目標(biāo)未能達(dá)到，是因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)問(wèn)題、零部件問(wèn)題還是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)加劇？這極大地改進(jìn)了效率。結(jié)果是，思科每個(gè)員工平均所創(chuàng)造的收入高達(dá)70萬(wàn)美元，而傳統(tǒng)公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有22萬(wàn)美元。 1995年，思科成為世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商。進(jìn)入2000年，思科年銷售額高達(dá)180億美元，雇員31,000人，市值達(dá)到4440億美元，僅次于GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，并且它還首次超過(guò)了微軟的3580億美元。 2000年3月27日，是一個(gè)歷史性的時(shí)刻，思科總市值竟達(dá)到5550億美元，一度超過(guò)微軟成為美國(guó)市場(chǎng)價(jià)值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時(shí)間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時(shí)間才爬到現(xiàn)在的位置上，而思科僅花了16年的時(shí)間。 在風(fēng)云變幻的股市，沒(méi)有永遠(yuǎn)的第一。從50年代中期到現(xiàn)在，市場(chǎng)價(jià)值最高的公司變化不定，國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司和AT＆T曾經(jīng)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷達(dá)19年半和13年半之久，之后讓位給埃克森（石油）。到90年

2.喬先生啤酒

他女朋友呀他不是有一個(gè)女朋友嗎

3.和喬啤酒機(jī)安裝

合

hé

閉，對(duì)攏：合眼。合抱。珠連璧合。貌合神離。

聚集：合力。合辦。合股。合資。

不違背，一事物與另一事物相應(yīng)或相符：合格。合法。情投意合。

應(yīng)該：合該。合當(dāng)。“文章合為時(shí)而著，詩(shī)歌合為時(shí)而作”。

總共，全：合家歡樂(lè)。

計(jì)，折算：合多少錢。

中國(guó)古代樂(lè)譜的記音符號(hào)，相當(dāng)于簡(jiǎn)譜“5”。

開(kāi)分張拆離

合

gě

中國(guó)市制容量單位，一升的十分之一。

舊時(shí)量糧食的器具，容量為一合，木或竹制，方形或圓筒形。

開(kāi)分張拆離

筆畫(huà)數(shù)：6；

部首：口；

筆順編號(hào)：341251

筆順：撇捺橫豎折橫

筆順說(shuō)明：提為橫，點(diǎn)為捺，豎勾為豎，橫折或豎提都為折。

作

zuò

起，興起，現(xiàn)在起：振作。槍聲大作。

從事，做工：工作。作息。作業(yè)。

舉行，進(jìn)行：作別（分別）。作亂。作案。作戰(zhàn)。作報(bào)告。

干出，做出，表現(xiàn)出，制造出：作惡（?）。作弊。作梗。作祟。作態(tài)。作色。作為。作難。作奸犯科（為非作歹，觸犯法令）。

當(dāng)成，充當(dāng)：作罷。作保。作伐（做媒人）。作壁上觀（人家交戰(zhàn)，自己站在營(yíng)壘上看，喻坐觀別人成敗）。

創(chuàng)造：創(chuàng)作。寫(xiě)作。作曲。作者。

文藝方面的成品：作品。不朽之作。

同“做”。

舊時(shí)手工業(yè)制造加工的場(chǎng)所：作坊。

從事某種活動(dòng)：作揖。作弄。作死。

做息

筆畫(huà)數(shù)：7；

部首：亻；

筆順編號(hào)：3231211

筆順：撇豎撇橫豎橫橫

筆順說(shuō)明：提為橫，點(diǎn)為捺，豎勾為豎，橫折或豎提都為折。

合

gě

【名】

容量單位,市制十合為一升〖aunitofdrymeasureforgrain(=1decilitre)〗

十合為升,十升為斗。——《漢書(shū)》

另見(jiàn)hé

合

hé

【動(dòng)】

(會(huì)意。從亼(jí),三面合閉,從口。本義:閉合,合攏)

同本義〖close;shut〗

合,合口也。——《說(shuō)文》

公孫龍口呿而不合。——《莊子·秋水》

引申為開(kāi)合之稱

合則成體。——《莊子·達(dá)生》

合蓋隆起。——《后漢書(shū)·張衡傳》

四面竹樹(shù)環(huán)合。——唐·柳宗元《至小丘西小石潭記》

綠樹(shù)村邊合。——唐·孟浩然《過(guò)故人莊》

暝色已合。——《徐霞客游記·游黃山記》

又如:蚌合;合上書(shū);合祛(開(kāi)閉);合喙(閉口);合盤(pán)(猶合掌);合瞑(閉目;閉目入睡)

會(huì)聚,聚合〖assemble〗

于是乎合其州鄉(xiāng)朋友婚姻。——《國(guó)語(yǔ)·楚語(yǔ)下》

將合諸侯。——《周禮·秋官·司儀》

離則復(fù)合,合則復(fù)離。——《呂氏春秋·大樂(lè)》

齊桓公合諸侯。——《呂氏春秋·精諭》

公子即合符。——《史記·魏公子列傳》

晉鄙合符。

合江夏戰(zhàn)士。——《資治通鑒》

五萬(wàn)兵難卒合。

卒與尸合。——明·張溥《五人墓碑記》

又如:合眾(集合眾人);合族(聚合全族的人);合火(結(jié)伙,結(jié)伴);合軍(集結(jié)軍隊(duì));合散(聚合消散);合緒(聚集在一起)

聯(lián)合;聯(lián)絡(luò)〖unite;ally〗。如:合盤(pán)(合伙);合出(湊合出來(lái));合字(同伙;黑店)

結(jié)合〖combine;unite〗。如:合色鞋(用幾種顏色料子湊成鞋面的鞋子)

符合,不違背〖conformto〗。如:合機(jī)(跟事實(shí)相符);合程(合乎格式或規(guī)定的程序);合情合理;不合自然

適合〖suit〗

合于桑林之舞。——《莊子·養(yǎng)生主》

甚合孤心。——《資治通鑒》

又如:合式(合適;合意);合中(適中);合折兒(合適);合景(與當(dāng)時(shí)場(chǎng)面相適合,相般配);合折(恰當(dāng);合乎心思;合適);合他意思

合并〖merge;amalgamate〗。如:合傳(紀(jì)傳體史書(shū)的創(chuàng)作,合兩人以上的事跡作傳,稱合傳)

覆蓋;籠罩〖cover〗。如:合撲(面朝下?lián)涞?;合在缺底下(蒙在鼓里)

作

zuō

【名】

作坊,手工業(yè)工場(chǎng)〖workshop〗

明帝方修宮室而節(jié)氣不合,…而禮徑至所作,不復(fù)重奏,稱詔罷民。——《三國(guó)志·魏志》

又如:作房(作坊);作分(作坊);木工作;油漆作;洗衣作

另見(jiàn)zuò(除作坊外,其余都讀zuò)

作坊

zuōfang

〖workshop〗手工業(yè)工場(chǎng)

作

zuò

【動(dòng)】

(會(huì)意。從人,從乍。人突然站起為作。甲骨文字形,象衣領(lǐng)初作的形狀。本義:人起身)

同本義〖getup〗

作,起也。——《說(shuō)文》

明兩作。——《易·離》

作其即位。——《書(shū)·無(wú)逸》

與子偕作。——《詩(shī)·秦風(fēng)·無(wú)衣》

或作而行之。——《考工記》

凡作民。——《周禮·士師》

三獻(xiàn)作止爵。——《儀禮·特牲禮》

后圣有作。——《禮記·禮運(yùn)》

而后作焉。——《左傳·襄公二十三年》

舍瑟而作。——《論語(yǔ)·先進(jìn)》

客作而辭。——《禮記·少儀》

如日出時(shí),眠者皆作。——宋·蘇軾《畫(huà)佛贊》

有洪洞令杜君者,作而言曰。——方苞《獄中雜記》

又如:作止(作息;起居)

起來(lái);開(kāi)始工作〖rise;do;make〗

日出而作,日入而息。——《樂(lè)府詩(shī)集》

蚤作而夜思。——唐·柳宗元《送董邵南序》

往來(lái)種作。——晉·陶淵明《桃花源記》

田家秋作苦,鄰女夜春寒。——唐·李白《宿五松山下荀媼家》

又如:作力(出力;使力);作本(務(wù)農(nóng));作苦(耕作辛苦);作一(勞動(dòng)專一);作牧(畜牧,放牧);作劇(勞作勤苦);作勞(勞作,勞動(dòng));作甚(做什么)

產(chǎn)生,興起〖arise〗

包犧氏沒(méi),神農(nóng)氏作。——《易·系辭下》

周秦之際,諸子并作。——《論衡》

由湯至于武丁,賢圣之君六七作。——《孟子·公孫丑下》

且王者之不作,未有疏于此時(shí)者也。

天油然作云。——《孟子》

堅(jiān)冰作于履霜,尋木起于蘗栽。——漢·張衡《東京賦》

濃霧半作半止。——《徐霞客游記·游黃山記》

又如:作興(興起);作師(興興);作病(發(fā)生疾病,致病);作見(jiàn)(出現(xiàn);顯現(xiàn));作逆(作亂,造反);作賊(造反);作緣(發(fā)生瓜葛、聯(lián)系)

做;創(chuàng)制;制作;從事某種活動(dòng)〖do;make〗

始作俑者,其無(wú)后乎?——《孟子·梁惠王上》

遂乃研核陰陽(yáng),妙盡璇機(jī)之正,作渾天儀。——《后漢書(shū)·張衡傳》

作結(jié)繩而為罔罟。——《易·系辭下》

為楚王作劍。——晉·干寶《搜神記》

吾為楚王作劍。

汝父為楚王作劍。

作二鐵板。——宋·沈括《夢(mèng)溪筆談·活板》

又如:作茶(制茶);作治(制作。亦指制造的成品);作黍(做黍米飯);作煩(制造麻煩,添麻煩);作釁(制造事端);作景(為難,作梗);作對(duì)頭(與人為敵、為難)

纖纖作細(xì)步。——《玉臺(tái)新詠·古詩(shī)為焦仲卿妻作》

生人作死別。

故作不浪計(jì)。

作推敲之勢(shì)。——宋·胡仔《苕溪漁隱叢話》

寫(xiě)作,創(chuàng)作〖compose〗

屈平之作《離騷》,蓋自怨生也。——《史記·屈原列傳》

仲尼卮而作《春秋》。——漢·司馬遷《報(bào)任安書(shū)》

登高作賦,是所望于群公。——唐·王勃《滕王閣序》

文章合為時(shí)而著,歌詩(shī)合為時(shí)而作——唐·白居易

《與元九書(shū)》

作敲字佳矣。——宋·胡仔《苕溪漁隱叢話》

自是指物作詩(shī)立就。——宋·王安石《傷仲永》

令作詩(shī)。

屬予作文以記之。——宋·范仲淹《岳陽(yáng)樓記》

又如:作古作故(不依舊規(guī),自創(chuàng)先例);作述(創(chuàng)作傳述)

振作〖boost〗

困于心,衡于慮,而后作。——《孟子·告子下》

一鼓作氣。——《左傳·莊公十年》

又如:作氣(振作勇氣);作強(qiáng)(產(chǎn)生強(qiáng)勁之力)

假裝,裝出〖feign〗。如:作面子(裝點(diǎn)面子);作喬(裝假,裝模做樣);作筏子(做樣子);作張作致(裝模作樣);作軌(作為規(guī)范);作喜(變作笑臉,露出喜色)

5.和喬啤酒機(jī)器

苦喬為了是養(yǎng)生，啤酒為的是歡暢，做健康產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)需求定位很重要，養(yǎng)生保健酒這一塊可以多關(guān)注

6.快樂(lè)的喬啤酒

蕎公子苦蕎啤酒形象大使是許紹雄。

許紹雄，昵稱“Benz雄”，畢業(yè)于無(wú)線電視藝員培訓(xùn)班，中國(guó)香港男演員。他在影視劇中多數(shù)飾演配角，精湛的演技備受觀眾肯定，被稱為香港影壇的無(wú)冕綠葉，出演了《暗戰(zhàn)》《My盛Lady》《使徒行者》等影視佳劇，曾獲第19屆金像獎(jiǎng)最佳男配角提名。