一、企業如何進行戰略選擇？
作為一個從大學畢業就進入企業開始實習到適應工作多年的 ，個人對于企業的規劃發展戰略有著自己的看法。首先，這一點個人認為也是最最重要的一點。企業要有發展就必須要順應時代潮流。時代在進步，那么企業也應當不是一成不變的或者說是一昧按部就班的經營著。現在的社會發展太快，本身又是一個“弱肉強食”的世界。這應用在企業發展中也是如此，順應時代發展者進，不適應者淘汰出局。就例如曾經的手機企業王者“中華酷聯”在中國的發展方向就是例證。現在在看他們的發展除了華為發展的不錯，其余的三家基本上是倒閉的倒閉，被收購的被收購，被迫停掉市場的被迫停掉。所以說企業的發展規劃得要順應時代潮流。
那么企業的發展戰略應當如何規劃呢？
其一，企業的發展規劃應當有一個總體方向跟上時代。比如你的企業是要它做什么的，賣產品的，賣服務的？還是作中介服務商的？明確自己的企業管理目標，那么就專職往這個方向好好發展吧。曾經蘋果公司的高管曾這樣說過，我賣的不是手機，賣的不是電腦，我賣的只是我們的系統服務，這就是蘋果的專業性，結果自然得到大家的廣泛認同，蘋果手機就是好用不卡，相信你在市場上隨便問一個用過蘋果的人都知道。
其二，企業的發展戰略要做好系統一體化的管理，說白了就是高管人才與技術工人等各個部門的通力協作。把他們的力量凝結起來，這將是關系企業直接生存發展的重要一環。俗話說得好，人多力量大。
其三，企業的發展戰略需要長久的資金保障，毫無疑問，沒有錢，企業無論如何辦不下去的，電費，管理費，企業廠租，工人工資如何得到保障？所以現在的企業規劃發展戰略要考慮到企業發展的資金保障。
其四，企業的發展戰略也需要借助其他力量的扶植，比如同政府部門合作一個項目，享受國家補貼，企業間的招商引資，外商合作等。
以上謹代表個人觀點，謝謝各位。同時也感謝悟空問答的邀請。
我是投行老周，我來試著回答一下。
戰略是愿景、使命之后的策略安排企業的上層建筑里，有這樣幾個層級：
愿景，主觀的，企業自己希望怎樣，阿里的愿景是，企業的能存在102年；使命，交互的，企業對外界的責任或者承諾，阿里的使命是，天線沒有難做的生意；戰略，短期，是一個階段要做的事情的總策略，比如毛主席打東北的戰略部署是，放棄沈陽，集中兵力打錦州。由此可見戰略是個大框架，但是要有明確的可執行性，且企業各個行動單元，可以在戰略的基礎上，靈活地制定戰術。
好的戰略有如下特點大家不妨看一下毛主席在解放戰爭時提出的戰略六字方針：打土豪、分田地；
李善長給朱元璋制定的戰略九字方針：高筑墻、廣積糧、緩稱王；
戰略就是克敵制勝的斗爭策略，有這么幾個特點
全局性，考慮到企業的全面，也要貫穿戰略目標的始終；方向性，有明確的戰略目標；對抗性，對于企業的對抗目標就是競爭對手；可操作性，看了就明白；好的戰略可以激發士氣民心，可以在短時間凝聚戰斗力，還可以調動全體員工的創造力。
堅持實事求是原則是制定出好的戰略的根本認清自己，敢于揭短，正視問題；認清對手，既不要害怕，也不要自大；根據企業現狀，客觀分析出斗爭策略；創造性地提出解決問題的方法。在這個過程中，老板的作用，很大，如果老板先定下了調子，企業無人會反對。所以當老板的可以先聽聽大家的意見，對于有不同意見的，可以約著吃飯喝酒，私下溝通，把問題說透。
朗朗上口是戰略執行效果的保證比如一個企業主業在蒸蒸日上，又發展了一個新業務，雖然還不賺錢，但是必須得搞，這個時候如果有這樣得戰略，“某某業務保利潤，某某業務保產值”，下面資金、資源的安排上就心理有數了。
要有監督糾錯機制戰略制定了，考核和監督要跟上，目的是檢查戰略執行力，也在考察戰略執行效果，如果效果不好，在季度會議、半年度會議上要及時討論更正。
總結戰略在企業發展中至關重要，企業的一切行動都是圍繞著戰略展開的，企業家一定要重視，不能拍腦門，那么很難凝聚力量
希望我的回答可以幫助到你。
二、企業應該如何加強競爭戰略?
1、制定長遠的戰略目標，需老板與中高管理層達成共識，形成共震； 制定吸引經銷商的優惠政策；3、形成有凝聚力的企業文化及員工核心價值觀； 4、制定讓競爭對手感到恐懼的策略，并能落地實施。
三、簡述競爭者模式分析？、
轉載以下資料供參考
競爭者模式的類型包括：
1．從容競爭型：一個競爭者對某一特定競爭者的行動沒有迅速反應或反應不強烈。競爭者缺少反應的主要原因有：他們可能感到顧客是忠于他們的；對競爭者主動行動的反應遲鈍；他們也可能沒有作出反應所需的資金等，公司一定要弄清楚競爭者從容不迫行為的原因。
例如：當米勒公司在70年代后期引進立達啤酒時，安休斯—布什公司還戴著啤酒行業領袖的桂冠。后來，隨著米勒在市場上變得日益兇猛，并且聲稱立達啤酒占領了60%的市場份額后，安休斯—布什公司才被喚醒并開始開發淡啤酒。
2．選擇型競爭者：競爭者可能只對某些類型的攻擊作出反應，而對其它類型的攻擊則無動于衷。競爭者可能經常對降價作出反應，為的是說明對手的降價行為是枉費心機的，奈何它不得。但它對廣告費用的增加可能不作任何反應，認為這些并不構成威脅。了解主要競爭對手會在哪方面作出反應可為公司提供最為可行的攻擊類型。
3．兇狠型競爭者：這類公司對向其所擁有的領域所發動的任何進攻都會作出迅速而強烈的反應。例如：寶潔公司決不會聽任一種新的洗滌液輕易投放市場。兇狠型競爭者意在向另外一家公司表明，最好不要發起任何攻擊。攻擊羊總比攻擊老虎好些。利佛兄弟在首次攻擊占領先地位的寶潔公司的“極端”洗滌液市場時，就發現了這個道理。“極端”洗滌液裝在較小的瓶中。它受到零售商的歡迎，因為占據的空間較少。但當利佛在威士科和沙夫品牌中引進這種洗滌液的瓶裝技術時，它不能長期地得到貨架空間。寶潔公司用它的大量洗滌液品牌代替利佛的產品。
4．隨機型競爭者：有些競爭者并不表露可以預知的反應模式。這一類型的競爭者在任何特定情況下可能會也可能不會作出反擊。而且根據其經濟、歷史或其它方面的情況，都無法預見競爭者會做什么事。許多小公司都是隨機型競爭者，當他們發現能承受這種競爭時就站在前沿競爭；而當競爭成本太高時，他們就躲到后面去。
四、如何評價企業競爭戰略
可以從十個方面評價企業競爭力。（1）決策競爭力。（2）組織競爭力。 （3）員工競爭力。（4）流程競爭力。（5）文化競爭力。 （6）品牌競爭力。（7）渠道競爭力。（8）價格競爭力。
（9）伙伴競爭力。 （10）創新競爭力。
