一醉方休的近義詞是什么？
近義詞：不醉不休
成語造句
1.來半瓶啤酒，讓我們一醉方休！
2.弗雷德心情煩燥，于是到外面去喝了個一醉方休。
3.要是你碰巧住在著名的酒城，像是肯塔基州的波本、古巴的浪姆酒，那你盡可近水樓臺先得月，喝他個一醉方休。
4.可即便如此，那又如何?人生莫不如此，看淡紅塵，不過一醉方休。
5.他只有進城的機會才能開懷暢飲，一醉方休。
6.葉冬天看著交往不多卻知心知意的兩位老哥，抱拳說道“好，到時一定和兩位大哥一醉方休!小弟就此別過!”。
成語：一醉方休近義詞：不醉不歸拼音：yīzuìfāngxiū解釋：一直到醉才肯停止。一般發生在喝酒場合，一醉方休，不醉不歸。方：才。休：停止。
阿爾費雷德·斯隆的通用汽車的發展
其父在1898年以5000美元買下一家小的滾珠軸承廠，送給他去經營。二十年后，斯隆以1,350萬美元（2,700倍）把工廠賣給了杜蘭特而加盟通用汽車。擔任運營副總經理三年之后，斯隆于1923年升任公司總經理和總裁（CEO）。
斯隆擔任通用汽車公司總裁長達23年，在他加入通用的時候，通用汽車正陷入重大危機。當時通用缺乏營運及財務控制，導致現金無法周轉，生產線混亂，斯隆深入企業進行研究，尋找解決問題的方法。斯隆秉持“大即是好”的原則，認為所有成功的企業都會趨向成長，而通用之所以成功，便是因為有效率的成長。斯隆的成就，不在于讓瀕臨破產的通用汽車公司在短短三年內反敗為勝，而在于他建立的企業原則，雖歷經半個多世紀來的經營環境變動，其管理創新仍被公認是企業思考的典范。例如，斯隆成功改造通用汽車公司的25年后，亨利.福特的孫子，引用斯隆的企業原則，讓福特重振雄風，之后有更多企業，引用斯隆的企業原則。他的企業原則成為企業界的標準。
企業原則
專業人員不會根據自己的偏好或意見作決定，他們會根據事實作決策。
如同其他行業一樣，經理有責任先考慮客戶的利益，再顧及自身的利益。正是對顧客的責任，凸顯出專業人員的本色。
專業經理的工作不是要你必須喜歡某人，也不是要你去改變某人，而是要設法讓員工在工作上發揮自己的長處。
不論你是否贊同某人或某人的工作方式，這都不重要，重要的是工作績效。這也是專業經理人惟一需要注意的事。
意見相左，甚至沖突，是必然的，也是非常需要的。如果沒有意見紛爭和沖突，就不能理解企業規劃；如果沒有理解，就只能作出錯誤的決定。
領導力不是魅力，也不是公關或做秀。領導力是績效、執著與值得信賴。
最后，或許也是最重手棗要的教訓：專業經理人等于仆人。職權不賦予特權，但賦予責任。
斯隆在通用公司創立了多部門的組織機構。他首先清除了杜蘭特設立了許多分支機構，把最有用的汽車制造單位合并到各個部門時。這種現念為人們所熟知的戰略，從觀念上說是第一流的，在執行中也十分成功的。
斯隆認為，通用公司的產品應該系列化，從卡迪拉克開始，隨后是別克、奧克蘭、奧茲莫比爾，最后是雪佛蘭。雪佛蘭是在20世紀年代初期加入了這一行列的。后來又有些調整；龐蒂亞克于1925年填補了雪佛蘭和奧茲莫比爾之間的空檔，奧克蘭停產，拉薩爾上馬后又信產。
生產這些不同牌號汽車的單位各自都有管理人員和生產線。各個單位的經理既相互合作又相互競爭。這就是說別克和奧茲莫比爾共享一些部件，但同時在規格和價 格上又有相似的產品。這樣，一些購買別克車的顧客可能會對奧茲莫比爾產生興趣，反之也一樣。斯隆這樣作的目的是既保留競爭的好處，又享用大規模的生產節約的成果。同樣，通用公 司的配件、卡車、財政和其他部門也享有很大的自主權，各部門領導成功者受獎，失敗者撤職。通用要成為大型企業，但斯隆同時力圖使它保持小型企業的活力。
斯隆把銷售放在首位。他掌管通用公司時，汽車大王亨利·福特在革新和發明技術的情況下改裝了著名的T式汽車，并且調整了價格，當然是下調，也反映出大規模生產節約實惠的特點和生產過程的改善。斯隆則要求（不管技術需要與否都必須）不斷改革式樣。福特認為沒有必要設立 設計部。但在通用公司，設計人員常常比技術人員更有權力。汽車銷售商得到了重視。“通用汽車充分認識到銷售商是完成交易過程中重要的一環”斯隆在出任總裁 后不久就這樣說道。“銷售商有資本風險，制造商也是如此，兩者要比以前更為同心協力才是。”
在斯隆領導下，通用公司一直是顧客至上。斯隆的確是一個優秀的大眾心理學家。他他指出了汽車外觀（這是汽車在人們心中的形象）和銷售的四條新的原則，于20世紀20年代和30年代在通用公司 實行并推廣。這四條原則后來成為汽車工業的基本原則。它們是：分期付款、舊車折價、年年換代、密封車身。前三條的效果特別明顯，意義尤為重大。分期付款購 車和以舊車折價換取同廠出品的新車緩解了買主財源不足的狀況，是銷售商的得意法寶。但這兩條又都比上年年更新車型的眩目光輝。每年秋季，新型汽車出世，與 美國棒球世界聯賽朵吸引著新聞界和公眾的注意力.
斯隆宣稱，他的畢鍵拆計劃基本觀念是：“汽車越造越好、附件越來越好、革新越來越多， 使汽車不僅僅是交通工具”但是，斯隆的戰略具有更深遠的意義。每年更新換代在亮廳車主胸中燃起了求新厭舊的欲望，使他拿自己還可以使用的舊車折價換取底特律的 最新產品，一輛開過三、四年的車常常被看成“只能用作交通工具的東西”。這就意味著，擁有一輛汽車不僅僅是擁有一種可以有效、舒適、安全地把人們從一個地 方運到另一個地方的機器。這就是斯隆心理方法的實質。也正是基于這種觀念，斯隆建立起自己的銷售學。
斯隆設想的情景是：一對剛剛步入生活的年輕夫婦，先買一輛雪佛蘭，幾年后折價賣舊換回一輛龐蒂亞克車，然后根據經濟和社會情況的允許或需要，不斷換成通用汽車公司生產的更高檔次的汽車。在這條美國彩虹的終點是氣派非凡的卡迪拉克。這種車重要的意義在于，它是勝利的象征，是成功的勛章，讓所有來瞻仰，來崇拜。
斯隆的戰略思想及其實踐大獲成功。1921年通用公司生產了215000輛汽車，占國內汽車銷售量的7%。到1926年底，斯隆把生產量提高到120萬輛 小汽車和卡車，使通用公司占國內汽車市場的40%。1940年，通用公司生產了180萬輛汽車，占當年汽車銷售總量的50%。相比之下，福特公司銷售量 1921年占全國銷售總量的56%，而1940年只占19%。不僅遠遠落在通用公司之后，而且還屈居1921年以后成立的克萊斯勒汽車公司之后，落到名列第三的地步。這是美國企業史上最具有戲劇色彩的大起大落。
原因正是亨利·福特和艾爾弗雷德·斯隆兩人之間的差別。福特是個生產天才，預計到汽車在美國生活中必然起到的重大作用，生產出第一輛為大眾設計的汽車。斯隆認識到開創汽車的時代已成為歷史。在這之前，市場擴展十分迅速，因為 許多人扔掉馬車，換用汽車。對于這樣一種市場來說，順應從鄉村轉入城市這一潮流，實用性很強的T型汽車自然是完美無缺的。但是，到了20世紀20年代，市 場上的買主大都是已經擁有一輛汽車的人，他們期望得到的絕不僅僅是輛“福特老式汽車”。正如《財富》雜志的一位作家所寫的那樣，“T汽車是不錯的，但它根本不能滿足人們擁有汽車的自豪感。”福特曾說，只要汽車呈黑色，顧客總會稱心如意，但購買福特車的一代人已經過去，繼之而起的一代追求式樣、氣派、舒適。而這一切斯隆都會提供。福特的作法是對T型汽車的機械部分進行精密的改進；而斯隆生產的汽車卻是多彩多樣，線條優雅，既有方便的取暖器，又用自動離合器代 替了手柄。就是婦女駕車，也感到舒適愜意。
通用汽車公司戰勝福特汽車公司是美國管理史上富有寓意的重大事件之一。亨利·福特曾經寫道：“在把大批人員組織起來從事勞動的過程中，必須竭盡全力反對的是過大的組織結構和由此產生的繁瑣公事程序。我認為，最危險的思想就是有時被人稱之為 ’組織天才的東西’”但是，正是這種組織天才，加上對市場的正確預測，使斯隆推翻了福特在汽車工業中的統治地位.和其他美國商人比起來，斯隆也許是企業精神和管理技術結合的最典型代表。