圖為山東泰啤總經(jīng)理張開利
齊魯網(wǎng)·閃電新聞訊釀成一瓶啤酒，需要四種原料：水、酵母、酒花、麥芽，其中酵母至關重要；打造一個品牌，也需要四種因素：產(chǎn)品、渠道、營銷、團隊，其中最關鍵的無疑就是團隊里的人。
從1979年建廠，曾作為本土品牌與泰安人民的餐桌相伴左右，到經(jīng)營不善，2000年被虎彩收購重組，再到重整旗鼓回歸市場，并憑借“7天鮮活”這款爆品一舉沖出泰安、走向全省、邁向全中國，泰山啤酒40年歷史背后的故事，也正如這四種因素成長進化、不斷交互發(fā)酵釀成的一壺老酒。
在這壺老酒中，最能起到發(fā)酵作用的莫過于一個個深愛啤酒的泰啤人。其中翹楚，莫過于泰啤總經(jīng)理張開利。
作為1985年即入職泰山啤酒的釀酒大師，張開利以發(fā)酵專業(yè)大學生的身份，從車間起步，再遠赴德國取經(jīng)，學成回國改造生產(chǎn)部門，再一步步跟隨泰啤的發(fā)展步伐，成功突破職業(yè)邊界，走出了自己散發(fā)著酒香的人生軌跡。
歷史：與德國結(jié)緣，從技術到人才
20世紀初，英國人和德國人在山東青島建起了啤酒廠，中國人的酒桌上才開始出現(xiàn)這種帶有白色泡沫的新型酒水飲料。
作為中國啤酒最早的產(chǎn)地，1987年，山東省以啤酒大省的身份與德國聞名全球的啤酒產(chǎn)地巴伐利亞州正式締結(jié)友好關系。
到了1989年，已經(jīng)入職泰山啤酒4年的張開利遇到了一個改變他一生的機遇。這一年，山東省決定選拔十名啤酒專業(yè)人才，前往巴伐利亞州學習啤酒釀造工藝。在經(jīng)過一年的德語學習后，張開利來到了位于慕尼黑的杜門斯啤酒學院。這所創(chuàng)辦于1895年的啤酒界頂尖學府，給了張開利極大的震撼。
當時國內(nèi)高校教授的理論還停留在20年前的工藝，而杜門斯啤酒學院的知識卻是最前沿的。不僅如此，學院還十分重視實操，每周都會安排學生去工廠進行實地操作。一年的充實學習，張開利對于啤酒的認知取得了突飛猛進的變化，不管是普通啤酒，亦或是原漿啤酒，從做法到質(zhì)量、設備，他都有了全面的理解。
1991年，張開利回國，升任釀酒車間主任，同年，泰山啤酒迎來第一位德國顧問專家羅伯特·克利策先生。1997年，在泰山啤酒廠進行技術指導多年后，羅伯特·克利策先生年事已高，德國SES組織推薦了現(xiàn)任泰山啤酒技術顧問盧特哈德先生，由他接棒，繼續(xù)進行兩國啤酒事業(yè)的技術交流。
圖為張開利與格哈特·盧特哈德
2010年，由盧特哈德先生打造的泰山原漿啤酒“7天鮮活”第一次上市銷售，改變了泰山啤酒從前只生產(chǎn)淡爽啤酒的局面，產(chǎn)品端的創(chuàng)新由此寫入企業(yè)歷史。
也許是某種巧合，2010年，山東省和巴伐利亞州從省級友好城市提升為戰(zhàn)略伙伴關系，并共同簽署關于深化友好合作與戰(zhàn)略伙伴關系的《共同宣言》，魯巴關系在啤酒花的陪伴中提升到了新的歷史高度。
改革：從民企收購到市場化競爭
在以青島啤酒為代表的啤酒巨頭還未開始進攻各個地方市場之前，泰山啤酒一直是泰安市本土啤酒品牌的代名詞，本地市民幾乎都只喝自己家鄉(xiāng)生產(chǎn)的啤酒。
不過市場的優(yōu)勢，還是未能改變國企在經(jīng)營上的短板，持續(xù)虧損的泰山啤酒在千禧年到來前就在不斷尋找外部投資者。2000年，在青島啤酒、燕京啤酒先后拋出橄欖枝的同時，虎彩以稅收政策要求的靈活性打動了政府，最終入主泰山啤酒。虎彩也得以在印刷之外，找到了多元化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)支點。
經(jīng)過大刀闊斧的改革，組織架構、生產(chǎn)配置、營銷策略，所有的一切，幾乎是推倒重來。張開利回憶，被收購后的頭兩年，困難重重，可以說比建一個新廠還要困難。
但是成效也很快顯現(xiàn)出來，民營企業(yè)在機制上的靈活，很快帶來了業(yè)績的反彈，從2003年下半年一直到2006年，業(yè)績都持續(xù)向好。“業(yè)績好了，員工的收入就高了，人心就穩(wěn)定了。”讓張開利至今感到自豪的是，2005年、2006年，泰山啤酒連續(xù)兩年上繳利稅過億，每噸酒的利潤排名全省第一。
但是歷史永遠不會只有順境。泰山啤酒很快迎來了青島啤酒的正面交鋒。
2007年，這場市場爭奪戰(zhàn)同時在全國多地進行，泰山啤酒的市場份額很快就從99%下降到50%，一年時間就被對手打到了生死警戒線。
而2008年-2009年正是泰山啤酒啟用新廠區(qū)的時候，新建廠房的資金大投入趕上了競爭對手的猛攻，業(yè)績下滑的同時，士氣也跌到了谷底。
很快，總裁陳成穩(wěn)及泰啤整個領導層面意識到，不能再用舊的思維方式應對市場變化了，所有人內(nèi)心都在呼喚新的產(chǎn)品和新的渠道策略。
創(chuàng)新：產(chǎn)品和渠道涅槃重生
2010年，在總裁陳成穩(wěn)差異化戰(zhàn)略的主持下，由格哈特·盧特哈德先生研發(fā)打造的第一瓶短保質(zhì)期原漿啤酒——“7天鮮活”，從生產(chǎn)線走進了市場。然而，這款與普通淡爽啤酒味道完全不同的新品，在入市之初并沒有引起很大的關注，喝慣了普通啤酒的本地消費者剛開始并不接受這種味道。
不過，從大量的經(jīng)驗來看，正常人在經(jīng)過了多次原漿啤酒醇厚的味蕾刺激后，普遍都不愿意再喝口味趨于淡爽的工業(yè)啤酒。行業(yè)人將之稱為 “生理上的不可逆”。
所以推廣原漿啤酒最重要的是讓消費者喝到，并經(jīng)常喝到，直到舌頭再也回不去。于是泰山啤酒開啟了大量的贈酒體驗活動，順利收獲了第一批種子用戶。產(chǎn)品力的堅挺，也讓決策層下定決心，走差異化競爭戰(zhàn)略。
但是差異化戰(zhàn)略并不好走。當時的市場環(huán)境，傳統(tǒng)渠道痛點越加顯著。泰山啤酒在品牌和資源上并無優(yōu)勢，即使消費者端接受了產(chǎn)品，渠道端仍然面對著傳統(tǒng)渠道上巨頭的壟斷封鎖。
那個時候，張開利與營銷總監(jiān)馬濤幾乎天天走訪市場，與營銷端的同事在濟南、淄博等多個城市開研討會，探索渠道的開發(fā)與開拓。
“當時我們7天鮮活的退酒率特別高，終端退酒給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再退給我們，經(jīng)銷商的利潤都被退酒給稀釋了。”
隨著一瓶瓶啤酒被退回，工廠團隊只好在廠區(qū)空地開發(fā)出了一片菜地，將退回來的酒澆菜。沒想到長出來的菜格外好吃，尤其是黃瓜，口感特別好。
2015年，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下啤酒消費市場發(fā)生了巨大變化。進口啤酒大量涌入，電商迅猛發(fā)展，加上中產(chǎn)階級的快速崛起，對品質(zhì)需求越來越高，促使啤酒產(chǎn)品結(jié)構升級。營銷總監(jiān)馬濤敏銳的發(fā)現(xiàn)，這或許是泰山原漿啤酒的新契機：與其在傳統(tǒng)渠道同其他品牌打得頭破血流，不如索性自建渠道。
2016年，泰山原漿啤酒新的銷售模式——直營模式，應運而生。
泰山原漿啤酒直營模式是以原漿直營店為體驗和配送中心，運用公關、社群推廣與微營銷等方式，線上線下相結(jié)合的新零售模式。簡單講，就是將泰山原漿啤酒通過經(jīng)銷商直接到達消費者手中，沒有中間商，確保經(jīng)銷商利潤最大化。
為了解決經(jīng)銷商銷售短保期原漿的風險和困擾，也為了讓消費者喝到最新鮮的原漿，工廠團隊配合營銷團隊，經(jīng)過七年的摸索，終于構建了一套從“產(chǎn)品訂單－按需生產(chǎn)－物流配送－信息化系統(tǒng)”的獨特“7天運營體系”。
按需生產(chǎn)，精準訂單。經(jīng)銷商根據(jù)市場需要提報訂單量，工廠按需生產(chǎn)，確保經(jīng)銷商“不缺貨、不斷貨”，保證市場需求，同時降低產(chǎn)品過期而造成的損失。
與時間賽跑，分秒必爭，確保最快速度送達。凌晨0:00生產(chǎn)第一瓶原漿啤酒，3:00開始運輸，500公里半徑內(nèi)，上午9:00配送至經(jīng)銷商手中，中午時分消費者即可享受到當天生產(chǎn)的新鮮原漿，更為經(jīng)銷商快速產(chǎn)品回轉(zhuǎn)贏得時間。
過硬的產(chǎn)品品質(zhì)，再加上獨特的直營模式，泰山原漿啤酒如虎添翼。直營門店從0起步，到2019已覆蓋全國24個省市的1300個網(wǎng)點。越來越多的投資者加入到了泰山原漿的直營銷售中，并快速實現(xiàn)了投資回報。
產(chǎn)品越賣越好，菜地越來越小。現(xiàn)在想吃原漿菜也吃不到了。
輝煌：轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)百萬粉絲
回顧這些年的轉(zhuǎn)型突圍，張開利自認為有三個地方稱得上亮點。一是產(chǎn)品，以7天鮮活為代表的的原漿啤酒在產(chǎn)品力上經(jīng)受住了市場的反復檢驗；二是直營模式，依靠接地氣的營銷團隊，在三年時間內(nèi)達到了上千家銷售網(wǎng)點，在行業(yè)里找不到對標品牌，可稱為泰啤的創(chuàng)舉；第三個則是泰山啤酒在社交媒體平臺成功吸引的數(shù)百萬粉絲，已經(jīng)成為企業(yè)自媒體運營的標桿案例。
解碼這數(shù)百萬粉絲的秘密，還得回到2014年說起。那一年，正是小米、江小白、雕爺牛腩、黃太吉燒餅等一眾網(wǎng)紅產(chǎn)品熱鬧非凡的一年。張開利毅然決然地要改變市場部傳統(tǒng)打法，不拘泥于終端陳列和活動促銷，迅速擁抱互聯(lián)網(wǎng)，直接與消費者溝通。
到了組建新媒體運營團隊時，市場部發(fā)現(xiàn)招聘成了一個難題，一方面新媒體行業(yè)起步不久，市場上并沒有相關的大量人才，另一方面泰安作為三線城市，并無人才上的優(yōu)勢。
無奈之下，市場部相關負責人從公司內(nèi)部各個部門進行抽調(diào)，組建了一支對新媒體感興趣但并無經(jīng)驗的“雜牌軍”，他們分別來自人力、銷售、運營等部門。當時誰也沒想到，正是這支半路轉(zhuǎn)行的團隊，做成了百萬級的大號矩陣。
通過贈酒活動，市場部的這支新媒體運營隊伍，成功在2014年拿到了寶貴的17萬種子用戶，這個數(shù)據(jù)在2015年增長到31萬。隨后進行的瓶蓋二維碼紅包、線下粉絲聚會等形式，讓粉絲數(shù)量在2016年到了80萬，2017年成功進入百萬俱樂部，攀升到180萬。截至2019年上半年，粉絲數(shù)已經(jīng)達到450萬。而這個數(shù)字已經(jīng)接近新西蘭全國的人口。
手握百萬粉絲之后，市場部的新媒體團隊已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)線上賦能線下，傳播也不再過度依賴外部媒體。據(jù)張開利介紹，近幾年的品牌傳播量越來越大，但是市場費用卻逐年下降，這都得益于百萬粉絲的自傳播效應。
從競爭壁壘的角度來看，自媒體時代的流量紅利已經(jīng)過去，別的品牌想要再復制泰啤的路徑已經(jīng)很難。而從內(nèi)容到流量再到購買，在足夠短的時間內(nèi)打造這條鏈路的閉環(huán)，將成為泰啤自己與自己的賽跑。
未來：精細化運營之后才會向外擴張
即便今天外界給了再多的贊譽，泰啤人心里也很明白，想要更高的成績，也意味著更多的挑戰(zhàn)。無論是打造直營模式快速落地復制，讓加盟商百分百賺錢，實現(xiàn)“傻瓜式”開店，還是提高產(chǎn)能，增強配送能力，甚至建設衛(wèi)星工廠，覆蓋更遠地區(qū)的終端店。每一項命題背后都有著要求復雜的系統(tǒng)能力建設，絕非資金就可以解決。
無論是對于泰啤也好，還是對于虎彩也好，先解決能力問題，再考慮市場問題，都是一以貫之的行動邏輯。這也許不同于互聯(lián)網(wǎng)公司的快速擴張搶占市場的做法，卻也正是虎彩和泰啤多年來穩(wěn)扎穩(wěn)打沒有犯大錯的根本原因。
見證了泰山啤酒過去34年的歷史，還將陪伴泰山啤酒走向未來，今年55歲的張開利對此感到非常的幸運與欣慰。“我在公司呆的時間，比在家里的時間長。啤酒是我鐘愛的事業(yè)，這輩子能遇上泰啤這個干事業(yè)的平臺，遇到了包容我的老板，我沒有什么遺憾。”
這種幸福，也延續(xù)到了張開利關于未來30年的暢想中，“永續(xù)經(jīng)營”成為了他的關鍵詞。張開利說，自己既是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者，也是一個要肩負起團隊責任的經(jīng)營者，所以對于他來說，泰山啤酒既是公司，也是家。
因此，以一個家庭的發(fā)展來看，步伐就要更加穩(wěn)健，“不斷把根基扎深，不斷創(chuàng)新，因為我們未來的路還很長。”
