當(dāng)下，千行百業(yè)無(wú)一不在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)中逐浪前行，華潤(rùn)雪花啤酒也不例外。雪花啤酒做數(shù)字化，在前期籌備階段，僅頂層設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略規(guī)劃就花了 9 個(gè)月時(shí)間，此后也在不斷復(fù)盤和迭代，這足以說(shuō)明，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型這件事上，“想清楚”和制定可落地的規(guī)劃是多么關(guān)鍵。

用數(shù)字化武裝自己

在國(guó)內(nèi)啤酒市場(chǎng)，雪花啤酒在銷量上已經(jīng)領(lǐng)先十多年，在解決了“數(shù)量”問(wèn)題之后，如何更好地實(shí)現(xiàn)“質(zhì)量發(fā)展”，變成一家既有數(shù)量規(guī)模、市場(chǎng)地位，同時(shí)具備品牌聲譽(yù)且盈利能力強(qiáng)悍的企業(yè)，是近些年雪花啤酒一直在努力的方向。

2017 年，雪花啤酒總經(jīng)理侯孝海提出 9 年“3+3+3”企業(yè)戰(zhàn)略，每 3 年為一階段，分 3 步走。其中，第一個(gè) 3 年是積蓄動(dòng)能、建立基礎(chǔ)，第二個(gè) 3 年是在高端市場(chǎng)試水而戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模性的增長(zhǎng)，第三個(gè) 3 年便是決勝高端。而 2022 年，正是華潤(rùn)啤酒“3+3+3”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第二階段的收官之年。在這樣的目標(biāo)和背景之下，無(wú)論是雪花啤酒的生產(chǎn)方式、供應(yīng)鏈的營(yíng)運(yùn)的方式，還是營(yíng)銷的方式，都在發(fā)生劇烈變化。這一系列變化的其中一個(gè)迫切訴求是，有沒(méi)有好的數(shù)字化工具和數(shù)字化能力，去武裝這些隊(duì)伍。

“就是我們生產(chǎn)一瓶酒的人，賣出一瓶酒的人，有沒(méi)有能力去武裝自己，武裝到牙齒，去跟非常強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去對(duì)抗。”雪花啤酒數(shù)字化負(fù)責(zé)人郭華表示，對(duì)雪花啤酒來(lái)說(shuō)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一件水到渠成的事情，因?yàn)閹缀趺恳粋€(gè)職能、每一個(gè)領(lǐng)域都有非常明確的數(shù)字化訴求。

光頂層設(shè)計(jì)就花了 9 個(gè)月

于雪花啤酒而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的意義，是為其進(jìn)攻高端市場(chǎng)注入新動(dòng)能。為此，在做變革戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，必須找出制約雪花啤酒高端策略發(fā)展的因素有哪些。由于“苦信息化水平久矣”，雪花啤酒內(nèi)部在 2017 年的一次“大討論”中就得出過(guò)一個(gè)結(jié)論，信息化水平制約了公司的發(fā)展。2019 年年底，雪花啤酒開始啟動(dòng)信息化升級(jí)頂層設(shè)計(jì)規(guī)劃項(xiàng)目，這是雪花啤酒數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的核心。而在啟動(dòng)之前的前期籌備階段，雪花啤酒大概花費(fèi) 9 個(gè)月的時(shí)間，在內(nèi)部通過(guò)工作坊的形式進(jìn)行集中討論和規(guī)劃。

據(jù)郭華介紹，在信息化升級(jí)頂層設(shè)計(jì)的籌備階段，內(nèi)部設(shè)立了頂層設(shè)計(jì)項(xiàng)目組，底下也會(huì)劃分很多“專業(yè)組”，把生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷、人力、財(cái)務(wù)、行政等職能部門分別設(shè)置專業(yè)組。研討方式是先在專業(yè)組內(nèi)部有一些調(diào)研和細(xì)節(jié)的討論分解，然后匯總到項(xiàng)目組，匯總之后，又會(huì)再分解，分解完討論接著再匯總...... 就這樣，通過(guò)不斷的自上而下、以及自下而上的討論，形成一些初稿，有了初稿之后，接著做整體的方向的確定。

實(shí)際上，從調(diào)研參與到匯報(bào)，基本上每個(gè)部門都會(huì)參與進(jìn)來(lái)，包括討論、設(shè)計(jì)以及確認(rèn)等等。此外，戰(zhàn)略項(xiàng)目的構(gòu)建還有同步建立的“虛擬組織”在起作用，比如信息化升級(jí)委員會(huì)，所有管理團(tuán)隊(duì)、包括區(qū)域總經(jīng)理都在其中。盡管是個(gè)虛擬組織，但它對(duì)于項(xiàng)目的推動(dòng)很關(guān)鍵，并且涉及到匯報(bào)機(jī)制。比如郭華作為常設(shè)的執(zhí)行組長(zhǎng)負(fù)責(zé)組織具體工作，他的匯報(bào)對(duì)象本質(zhì)上是面向整個(gè)公司而不只是面向 CEO 一個(gè)人。因此他會(huì)在信息化升級(jí)委員會(huì)做不定期匯報(bào)，用這樣的方式來(lái)在公司核心團(tuán)隊(duì)的層面去做一些討論，讓大家盡可能達(dá)成共識(shí)并推動(dòng)項(xiàng)目落地，也可以借此同步進(jìn)展和結(jié)果。

經(jīng)過(guò)反復(fù)研討和推導(dǎo)，雪花啤酒明確了平臺(tái)賦能、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、智慧運(yùn)營(yíng)的三年建設(shè)總目標(biāo)，并以五化三集中一核四平臺(tái)為轉(zhuǎn)型框架，全面推進(jìn)數(shù)字化戰(zhàn)略落地。平臺(tái)賦能，可分為技術(shù)平臺(tái)和業(yè)務(wù)平臺(tái)，技術(shù)平臺(tái)為沉淀業(yè)務(wù)能力提供升級(jí)的技術(shù)載體，同時(shí)配合 IT 治理提升 IT 項(xiàng)目建設(shè)效率和質(zhì)量；業(yè)務(wù)平臺(tái)以業(yè)務(wù)和流程標(biāo)準(zhǔn)化的推動(dòng)為前提，逐步沉淀成為平臺(tái)型應(yīng)用（個(gè)人能力 -- 部門能力 -- 公司能力），提供各方可共用的中心化業(yè)務(wù)能力（產(chǎn)品中心、訂單中心、物流中心、會(huì)員中心等），并具備對(duì)外開放或?qū)拥哪芰Α?/p>

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，首先以數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化為前提，加強(qiáng)系統(tǒng)集成、促成數(shù)據(jù)快速、準(zhǔn)確、自動(dòng)地流動(dòng)（正確的數(shù)據(jù)在正確的時(shí)間以正確的方式傳遞給正確的人和設(shè)備）；其次通過(guò)業(yè)務(wù)的全面線上化減少不必要的人為干預(yù)和低效，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)流程，提高決策的時(shí)效性、準(zhǔn)確性，提升雪花啤酒自身配置資源的效率。

至于智慧運(yùn)營(yíng)，則是以業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺(tái)化和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)為前提，進(jìn)一步加強(qiáng)生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、訂單交付、終端營(yíng)銷、消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的智能化新技術(shù)應(yīng)用，運(yùn)營(yíng)高度自動(dòng)化和智能高效地配置各類內(nèi)外部資源；同時(shí)結(jié)合管理和組織能力提升，從業(yè)務(wù)價(jià)值鏈整體上提高雪花這個(gè)主體對(duì)外部環(huán)境的變化響應(yīng)的能力（產(chǎn)品快速研發(fā)和低成本試錯(cuò)、小批量定制生產(chǎn)、全渠道訂單交付、營(yíng)銷千人千面等）；遠(yuǎn)大目標(biāo)的背后，雪花啤酒還定了更具體的轉(zhuǎn)型框架：五化三集中，一核四平臺(tái)。

一核指的是企業(yè)運(yùn)營(yíng)要圍繞消費(fèi)者，以消費(fèi)者為核心。郭華強(qiáng)調(diào)，這里所說(shuō)的消費(fèi)者的定義是廣義的，它既包括雪花啤酒的渠道客戶和用戶，也包括真正意義上消費(fèi)雪花啤酒產(chǎn)品的消費(fèi)者。

“toB、toC，甚至 toE，內(nèi)部的員工也是我們的客戶，你一定是站在他們的立場(chǎng)上要去解決他們的訴求，要有服務(wù)的理念，要有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)圍繞他們?yōu)楹诵娜ミ\(yùn)轉(zhuǎn)的模式，這里也有大量的數(shù)字化訴求，比如說(shuō)內(nèi)部的溝通效率、辦公效率、組織效率，這些效率效能的問(wèn)題要解決，都是非常大的一些訴求。”而要完成上述訴求和要求，雪花啤酒認(rèn)為需要四個(gè)平臺(tái)去支持，包括技術(shù)平臺(tái)、業(yè)務(wù)平臺(tái)、治理平臺(tái)和數(shù)據(jù)平臺(tái)。

不靠“堆人”解決問(wèn)題

轉(zhuǎn)型涉及多個(gè)領(lǐng)域和板塊，談到如何把控各個(gè)領(lǐng)域的進(jìn)展，郭華表示打造有執(zhí)行力和專業(yè)度的隊(duì)伍很重要。

“其實(shí)我們這幾年做的最多的一件事情就是去打造和打磨我們這個(gè)組織。”郭華以 IT 團(tuán)隊(duì)為例，原來(lái) 200 多號(hào) IT 人分散在 16 個(gè)區(qū)域公司，沒(méi)有形成合力。團(tuán)隊(duì)各自在做相同的事情，沒(méi)有很好地分工，這意味著組織是沒(méi)有縱深的。因此在 2019 年的頂層設(shè)計(jì)里，雪花啤酒提出了這樣一個(gè)組織發(fā)展策略：控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、建縱深、補(bǔ)缺口。

所謂的控總量，意思是給人員規(guī)模設(shè)上限，不靠“堆人”去解決問(wèn)題。同時(shí)，按人員技能大幅調(diào)整結(jié)構(gòu)，調(diào)整團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，也調(diào)整人員的能力結(jié)構(gòu)。雪花啤酒 IT 板塊最初是一個(gè)丁字型組織，人員結(jié)構(gòu)不合理，大量的人在做運(yùn)維、做基礎(chǔ)設(shè)施，做一些保障性的工作，但在智能制造、信息安全等多個(gè)領(lǐng)域都缺乏相關(guān)人才。

建縱深，則是指業(yè)務(wù)和 IT 團(tuán)隊(duì)之間，得有一個(gè)系統(tǒng)的打法，從而做到高效運(yùn)轉(zhuǎn)。最后是補(bǔ)缺口，找出既重要又緊急的核心能力，想辦法盡早補(bǔ)上短板。另外，雪花啤酒還搭建了 IT 三支柱組織架構(gòu)：總部為 COE（專家中心），打造解決方案能力；成都成立 IT 交付中心，涵蓋研發(fā)、測(cè)試、部署、運(yùn)維等環(huán)節(jié)；區(qū)域的員工則大幅度轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)成 BP 團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)需求管理、本地項(xiàng)目的落地、數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)等事項(xiàng)。

據(jù)悉，直到 2020 年年底，雪花啤酒 IT 職能仍存在大量缺口，各項(xiàng)工作大量依賴乙方資源。爾后，成都團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò) 2021 年一年的打造，目前有了相對(duì)完整的框架、分工、全鏈條交付能力。對(duì)數(shù)據(jù)、物流、研發(fā)等關(guān)鍵崗位進(jìn)行了“補(bǔ)缺口”，因此雪花啤酒所必需的 IT 各項(xiàng)職能目前已沒(méi)有出現(xiàn)比較大的或明顯的空白地帶。如今，總部、成都 IT 交付中心、區(qū)域三支柱協(xié)同協(xié)作日漸增多，每個(gè)季度都有大量的區(qū)域走訪，比較有效地獲得了區(qū)域 IT 需求、問(wèn)題等反饋，聯(lián)動(dòng)和協(xié)同工作方式初步形成。