侯毅說的比較簡潔，如果讓他寫篇文章來分析的話，可能會(huì)是一篇非常優(yōu)秀的經(jīng)濟(jì)學(xué)論文。
很多人談到京東物流的優(yōu)勢時(shí)，都會(huì)用到一個(gè)詞：規(guī)模經(jīng)濟(jì)。早期通過不計(jì)成本的投入建立起競爭優(yōu)勢，當(dāng)京東物流配送規(guī)模越來越大時(shí)，效率的提升使邊際成本下降，當(dāng)邊際成本下降到一定程度時(shí)，京東物流就能夠擺脫虧損實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利。
這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很多創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)典打法，像滴滴、美團(tuán)、摩拜和OFO都是這樣的路子，追求規(guī)模效應(yīng)。
但與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相對應(yīng)的，是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。
上圖可以簡化的幫助理解規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。橫軸和縱軸分別是投入和產(chǎn)出，早期，當(dāng)投入增加時(shí)，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)量也隨之增加，并且，每增加投入1個(gè)單位，產(chǎn)量隨之增加1個(gè)單位，這個(gè)時(shí)候我們稱之規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但很快，規(guī)模經(jīng)濟(jì)增長達(dá)到臨界點(diǎn)，也就是圖中的3，在這之后，投入增加規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)量不但不增加，反而還減少了，此時(shí)，就陷入了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的陷阱。
我們來舉個(gè)例子說明一下。
某公司計(jì)劃3年投入20億進(jìn)軍物流領(lǐng)域，這20億中有一部分是固定成本，比如要買地、修建倉庫、買車、添置辦公用品等等，固定開支花掉了10個(gè)億。很快，倉庫、車輛都弄好了。
該公司經(jīng)過計(jì)算，花10億建成的物流中心、配送點(diǎn)能夠支撐每個(gè)月1000萬的訂單量峰值，然后該公司開始招人啟動(dòng)業(yè)務(wù)。
剛開始每個(gè)月只有50萬的訂單量，賺的錢還不夠付房租，但是業(yè)務(wù)量慢慢上來，第二個(gè)月有150萬的訂單量，賺的錢夠付房租了，第三個(gè)月訂單量上漲到300萬，賺的錢開始能夠付房租跟發(fā)工資了，但是總體上該公司還是不賺錢。半年后，月訂單量漲到1000萬，該公司開始有了一定盈利。
但是，該公司所在的地區(qū)每個(gè)月有1500萬的訂單，這個(gè)時(shí)候，該公司就陷入難處了。如果想要繼續(xù)擴(kuò)張，就必須要再去買地、蓋倉庫、建立配送中心，這些要花掉10個(gè)億，可是即使該公司把整個(gè)地區(qū)剩下的500萬訂單量全部拿下來，也是會(huì)虧錢的。因?yàn)榍懊娴慕?jīng)驗(yàn)說明，月訂單達(dá)到1000萬單時(shí)，才有可能賺錢把投入的成本慢慢賺回來。
另外，該公司考慮到，如果繼續(xù)增加投入，那么就需要增加對車輛的采購以及人員招聘，當(dāng)招聘規(guī)模越來越大時(shí)，跟競爭對手對人才的爭奪就會(huì)激烈，這種競爭傳導(dǎo)到公司層面就是你不得不付出更高的工資才能招到足夠多、足夠合適的人才，這又會(huì)增加公司的運(yùn)營成本，導(dǎo)致公司再次陷入虧損。
在這個(gè)例子里面，1000萬月訂單量就成了該公司的一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)臨界點(diǎn)，在接近這個(gè)臨界點(diǎn)時(shí)，該公司是很舒服的賺錢的，但是一旦超過這個(gè)臨界點(diǎn)，該公司就陷入了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的陷阱。
侯毅所說的“集中性的物流一定有個(gè)最佳規(guī)模的臨界點(diǎn)，超過臨界點(diǎn)之后效率降低，成本不減反增，”應(yīng)該就是這個(gè)意思。
作為盒馬鮮生CEO當(dāng)然也是原來京東的物流負(fù)責(zé)人侯毅能夠說出這樣的話，劉強(qiáng)東應(yīng)該感謝侯毅，離開了京東，這么多年在劉強(qiáng)東身邊算是沒有學(xué)到劉強(qiáng)東關(guān)于物流的精髓，拋開工作不說，劉強(qiáng)東在美國惹上了性侵案件，而侯毅離開京東以后一個(gè)勁的黑自己的老東家，別的沒學(xué)好，劉強(qiáng)東的小九九倒是學(xué)得蠻好！
阿里巴巴任命侯毅為盒馬鮮生CEO，算是阿里史上幾次重大人事失誤之一阿里巴巴至今在于高管任命上，最為失敗的幾次任命。第一是任命陸兆禧為阿里巴巴集團(tuán)主席，直接導(dǎo)致了阿里巴巴至少三年的停滯發(fā)展；任命俞永福偉阿里大文娛負(fù)責(zé)人，外來的和尚未必會(huì)念經(jīng)，阿里大文娛在俞永福的帶領(lǐng)下不進(jìn)反退；任命高曉松為阿里音樂董事長，一把好牌打爛，最終天天動(dòng)聽死掉，蝦米音樂半死不活。
而今天要說的侯毅，就是阿里巴巴史上第四次人事任命失誤
記得在五年前的時(shí)候菜鳥網(wǎng)絡(luò)成立，逐漸在全國各地發(fā)展菜；菜鳥驛站的時(shí)候我就寫過一篇文章，那就是菜鳥驛站未來從城市到農(nóng)村，應(yīng)該肩負(fù)起未來移動(dòng)銀行終端、微型物流倉儲(chǔ)、以及物流接收、配送雙中心的作用。
但要更好的補(bǔ)充這一點(diǎn)，單憑發(fā)展一些小的超市是不行的，必須發(fā)揮擁有一定配送實(shí)力的綜合性連鎖門店，比如肯德基、蘇寧、麥當(dāng)勞、當(dāng)然也有傳統(tǒng)的如沃爾瑪?shù)瘸校旭R鮮生則是做了其中的一環(huán)。
生鮮電商是被逼得要做去中心化
生鮮電商的商業(yè)模式是沒辦法做區(qū)域性大倉儲(chǔ)，生鮮電商對于時(shí)效性要求太高了，主要原因還是生鮮的特殊性，水果能放幾天？海鮮能放幾天？肉能放幾天？蔬菜又能放幾天？如果大規(guī)模的集中性管理在分散性分發(fā)會(huì)極大的影響效率，那么生鮮的品質(zhì)就會(huì)受到很大的影響。
因此生鮮電商基本上都是由產(chǎn)區(qū)直接高準(zhǔn)確度的配送到某個(gè)城市特定的片區(qū)，甚至可以精確到特定的門店，而盒馬鮮生就是這樣的模式。不然你怎么辦？集中管理，舉個(gè)例子，從廣西拉一車海鮮到成都，你難道還在武漢或者重慶先建立一個(gè)“盒馬一號”大型倉儲(chǔ)，然后等后面的都運(yùn)到了以后再派一個(gè)車隊(duì)配送到成都？魚都死了，你還配送個(gè)毛！而且你得有多大一個(gè)冷庫？
傳統(tǒng)電商還是應(yīng)該結(jié)合“生鮮小物流+傳統(tǒng)大物流”雙模式，只是京東目前在小物流方面布局還不夠?yàn)槭裁催@樣說，傳統(tǒng)電商大型倉儲(chǔ)是很有必要的，區(qū)域性配送能減少成本，但是如果很多商品儲(chǔ)存周期夠長，進(jìn)行統(tǒng)一性的配送，又可以減少物流之中的空間浪費(fèi)，而京東目前做的就是這樣，物流成本的增長主要還是競爭更激烈，成本更高，其他物流企業(yè)價(jià)格都上漲了，而且整個(gè)電商成本都在上升，怪不得京東。
對于服裝、書籍等等允許比較長的存儲(chǔ)周期的商品自然還是可以利用這樣的方式。只是目前京東在小物流方面的布局還不夠，但這并不是意味著京東沒有想到這個(gè)問題，京東早早的和永輝超市等連鎖超市合作，人家早早的意識到了這點(diǎn)。
從成績上看說實(shí)話，侯毅真的沒資格吐槽京東了，而且侯毅站著說話不腰疼侯毅作為盒馬鮮生的CEO，成績單不能說丑陋，但是說實(shí)話這幾年盒馬鮮生的成績單真的不好看，也不知道他哪來的勇氣吐槽京東。京東下滑是事實(shí)，京東不如阿里是事實(shí)，劉強(qiáng)東不如馬云也是事實(shí)，但是劉強(qiáng)東還是比侯毅高明不止一星半點(diǎn)。
盒馬所謂的成本低，都吸阿里巴巴的血，所謂的成本低，都是阿里、菜鳥的血，而阿里的血從哪里來？物流企業(yè)！只是阿里的體量足夠大，人家可以一單少賺點(diǎn)錢，但是可以多做幾單，所以這個(gè)成本不用盒馬自己買單，當(dāng)然是站著說話不腰疼。
另一個(gè)就是盒馬鮮生的發(fā)展，當(dāng)然你可以說盒馬是“生活廣場+生鮮電商”，所以盒馬不在乎生鮮電商的發(fā)展，但回過頭來說盒馬終究是含著金鑰匙長大的，但是成長真的不算好，被多點(diǎn)、每日優(yōu)鮮等遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開不說，京東生鮮也是壓在盒馬的頭上，因此從這個(gè)角度來說，侯毅真沒資格吐槽京東。
遙想盒馬剛剛成立的時(shí)候，阿里巴巴董事局主席馬云、CEO張勇都為盒馬站臺，不過幾年過去了，盒馬的表現(xiàn)略顯尷尬，戰(zhàn)略地位還不如餓了么，侯毅還能在盒馬CEO的位置上待多久？我覺得還是少吐槽別人靠譜！
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